2 Ene. de 2013
Liderar una PyME, un camino sinuoso y empinado a recorrer.
Liderar una PyME, un camino sinuoso y empinado a recorrer.
Liderar una PyME, un camino sinuoso y empinado a recorrer.
El empresario PyME es el primer trabajador polivalente: sus ansias de independencia lo convirtieron en administrador, financista, cobrador, comprador, vendedor y perito en leyes e impuestos, por mencionar las más importantes funciones del empresario fundador.
Pero todos sabemos que encargarse de todo no es bueno ni posible, superado cierto nivel de desarrollo empresario. En este punto debe aparecer una característica en el emprendedor: saber delegar. Sabemos que no es fácil, porque hacerlo implica riesgos importantes que no es fácil cuantificar de antemano.
El vicio común es tener aversión a ese riesgo desconocido y tender a no delegar el día a día.
Esta miopía cortoplacista, nos va a fijar a mediano o largo plazo un límite de crecimiento basado en la capacidad individual de gestión del empresario PyME. Si no aprende a delegar responsablemente, su organización no crece. Y por si esto fuera poco, corre el riesgo de que pase algo peor: que la factura se la pase a su salud.
Y para poder delegar responsablemente, tiene que saber elegir a su equipo de colaboradores, tener una actitud docente con ellos, saber entrenarlos y motivarlos para que realicen las tareas asignadas con eficacia y eficiencia.
O sea, para que una PyME crezca, el líder tiene que aprender a manejar grupos de trabajo. Entonces una gestión exitosa implica la responsabilidad sobre el manejo de un grupo de personas.
Muchas noches de insomnio en mi larga experiencia como empresario PyME y consultor se basaron en la dificultad inherente para gestionar mis equipos de trabajo.
Pero, ¿por qué es tan dificultoso? Peter Drucker señaló: “cuando usted contrata una mano, viene pegado con una cabeza y un corazón”.
De lo que podemos inferir que, para gestionar RRHH, uno debe aprender a influenciar en otros, lo que significa que no sólo tiene que direccionar sus acciones, sino también los pensamientos y sentimientos que motivan esas acciones.
Entonces, ¿cómo hago para ejecutar esa influencia?¿Como hago para cambiar el comportamiento, los pensamientos y los sentimientos de otros?
No hay una respuesta única para estas complejas preguntas, pero vislumbro algunas respuestas al repasar la forma en como trabajan algunos gerentes profesionales y líderes experimentados de PyMEs:
· Ellos tienen una sucesión de pequeñas interacciones humanas –mayormente persona a persona- que generalmente no están programadas-, con una variedad de personas, cubriendo un “mix” de cuestiones que se suceden aparentemente al azar.
· Solamente una pequeña parte de estas interacciones lleva más de 1 hora.
· El 70 al 90% del tiempo de un gerente se usa para interactuar con otros en reuniones personales, llamados telefónicos, emails y chats.
· La mayoría de los intercambios son rápidos- aproximadamente 10 o 15 minutos- y “superficiales”, dado que la mayoría de los temas no es tocado en profundidad.
· En la mayoría de estas interacciones, los gerentes rara vez toman grandes decisiones. Siempre, tratan de preguntar, solicitar, aproximar temas, pero rara vez dan órdenes directas. En definitiva, buscan tener distintos puntos de vista para dotarse de mayor información y poder tomar una decisión más acertada.
Las características diferenciales de la gestión de los RRHH
En un intento por simplificar la complejidad de la gestión de equipos de trabajo, voy a enumerar ciertas características diferenciales implícitas en el liderazgo de personas:
1. Uno es responsable por lo que hacen otros.
¿Cómo uno puede ser responsable por el trabajo que hace otra persona?
Para tener éxito en ello, exige al líder trabajar a través de los demás, incluyendo trabajar con ellos, en lugar de limitarse a emitir directivas que deben seguir - una tarea difícil para cualquier persona que prefiere la acción directa y los resultados personales.
2. Para centrarse en el trabajo, usted debe centrarse en las personas que realizan el trabajo.
Muchos empresarios piensan que gestionan el trabajo. No lo hacen. Son responsables de la obra, pero consiguen el trabajo realizado por influir en las personas que hacen el trabajo. Volviendo a la frase de Drucker, debemos prestarle atención, mucha atención, a la cabeza y el corazón de esa persona, porque uno necesita dedicarle más tiempo a su gente. Actualmente, la mayoría de las tareas requieren conocimiento, habilidades, análisis crítico y una correcta toma de decisiones, por lo que importa si a la gente le importa lo que hace, o sea que tenga sentido para ellos. Sencillamente, no se les puede dar órdenes y críticas. Esto rara vez produce la clase de compromiso que usted necesita como empresario y líder. Otras formas menos directas pero más eficaces de influencia, tales como el apoyo, el desarrollo y el estímulo, son necesarias para involucrar y comprometer a la persona en todo sentido.
3. Ud. debe hacer dos cosas, desarrollar a su gente y evaluarlos.
Es la responsabilidad dual de un líder PyME, tanto fomentar el desarrollo de su gente como determinar si esas mismas personas deben ser removidos porque no pueden hacer el trabajo. Lógicamente, la evaluación es necesaria para el desarrollo, pero surge una paradoja cuando el jefe tiene que abandonar la meta de desarrollo y actuar solamente en el interés del grupo por la liberación de una persona que no puede realizar el trabajo necesario para el grupo. ¿Puede usted, como empresario, determinar cuándo es el momento de tomar esa difícil decisión? ¿Cómo se trabaja para desarrollar e invertir en el progreso de esa persona y luego se abandona? ¿Cómo encontrar el equilibrio adecuado entre la necesidad de alguien para aprender y la necesidad de realizar? Tratar con los roles opuestos de entrenador y juez a la vez, es uno de los retos más difíciles a nivel emocional y de gestión que se enfrentará como jefe y líder. Se verá muy tentado de abdicar a uno de los roles, más de una vez.
4. Usted debe hacer de su grupo un equipo cohesionado sin perder de vista las individualidades que lo integran.
Muchos empresarios piensan que la palabra equipo no es más que otro nombre para el grupo de personas que gestionan. Algunos eventualmente se dan cuenta de que el éxito depende de la conversión del grupo en un equipo, pero ¿Qué es un equipo? Es un cierto grupo de personas que hacen un trabajo colectivo en la búsqueda comprometida de un objetivo común. Cada equipo es un grupo, pero no todos los grupos son un equipo. En cada equipo, hay un fuerte sentimiento de "nosotros" y la creencia compartida de que "nosotros" triunfamos o fracasamos juntos. Sin embargo, un equipo tiene que ser diverso, los distintos miembros deben aportar diversas competencias, conjuntos de experiencias, tipos de mentalidad y motivaciones individuales, si el equipo a formar pretende ser innovador. Usted tendrá que luchar constantemente para equilibrar la doble necesidad de diversidad y cohesión.
5. Usted debe centrarse en Hoy y Mañana.
Usted necesita resultados hoy, pero si no se prepara hoy para el futuro, usted no obtendrá resultados mañana, cuando el mañana se convierta en hoy. Centrándose en el hoy y en el futuro requiere compensaciones por los limitados recursos que le impiden centrarse en ambos a la vez. Pero, ¿cuándo el futuro debe prevalecer sobre el presente? Obviamente que el principal objetivo de cualquier empresa, ya sea PyME o Multinacional, es sobrevivir, aunque por pudor no se menciona demasiado. Pero pasado cierto escalón de supervivencia cortoplacista, empieza a generarse la necesidad de crecimiento y la obtención de utilidades de acuerdo al capital invertido. Resumiendo: sobrevivir hoy y crecer mañana, para sobrevivir en el futuro. Y son las utilidades las que forjan la clave de esta secuencia.
6. Es necesario ejecutar e innovar a la vez.
Para sobrevivir y tener éxito, todos los grupos simultáneamente deben cambiar en algunos aspectos y seguir siendo los mismos en otros. Deben ejecutar e innovar, mantener el rumbo y fomentar el cambio. Sin embargo, las habilidades de grupo y la mentalidad necesarias para el cambio y la innovación seria, difieren de los de la continuidad y la ejecución constante. Hacer las dos cosas le exige al líder exitoso que pueda actuar tanto como agente de cambio como de administrador de la continuidad. Es esencial discernir cuando uno prevalece sobre el otro.
Por un lado, administrar o gestionar es hacer el trabajo a tiempo, dentro del presupuesto, y dentro de la meta de ejecución, pero el trabajo de liderar se centra en el cambio y la innovación. Creo que liderar y gestionar son igualmente esenciales y realmente van de la mano. Muchas veces se presenta como una paradoja a resolver por el líder PyME, pero es central tenerlo en cuenta para administrar equipos humanos con visión de mediano y largo plazo.
7. A veces usted tiene que hacer daño con el fin de hacer un bien mayor.
Con el liderazgo y la autoridad viene la capacidad, y a menudo, la necesidad de tomar decisiones para obtener un bien mayor que el daño que algunos de los individuos o grupos involucrados pueden hacer. Por ejemplo, cuando hay que recortar gastos, echar gente, o promover sólo uno de los tres candidatos . Tales daños no son el objetivo, sino la consecuencia de las acciones que debe tomar, sin embargo, son reales y dolorosos para los que lo sufren.
Como líder de una PyME, usted no puede evitar tomar decisiones que afectan el trabajo y la vida de los demás de manera profunda. Aparecen todo el tiempo, y es una carga personal del liderazgo. Lo que lo hace verdaderamente difícil es que usted debe sopesar consideraciones opuestas que hacen que su elección sea nada clara ni evidente. Nada es blanco o negro, todo es gris y a veces ambiguo. Su trabajo es gestionar concesiones mutuas e interpretar correctamente la ambigüedad de cada situación. En estos dilemas pesan mucho la competencia emocional y una serie de valores personales desarrollados con el tiempo a través de la experiencia, una razón poderosa para pensar que convertirse en un empresario es un viaje largo y difícil.
Es claro que estas características diferenciales aparecen tanto en grandes empresas como en PyMEs, pero entiendo que es un tema clave que el líder de una PyME las tenga en cuenta para gestionar sus equipos en forma eficiente.
Las características diferenciales de la gestión de los RRHH son claves para el crecimiento de las PyMEs.
Tenga en cuenta estas características diferenciales. Usted las encuentra todos los días en casi todo lo que hace como líder de una PyME. Nunca están completas y verdaderamente resueltas. Es por eso que una cierta cantidad de fragmentación, desorden, conflicto, tensión e inestabilidad general, están integrados en la naturaleza básica del trabajo de dirección. Sólo los que ignoran estas características diferenciales piensan que la "buena" gestión desarrollará un lugar de trabajo donde la cooperación y la constante calma, sean un aliado para perpetuar el buen funcionamiento de la máquina empresarial.
Y no es sólo saber qué hacer sino cómo hacerlo también. Obtener pericia en estos temas requiere juicio y experiencia.
Estas características diferenciales explican por qué la administración de recursos humanos es tan estresante. Incluso los gerentes profesionales reportan sentimientos de sobrecarga, conflicto, ambigüedad, y aislamiento. Usted debe encontrarle la ponderación adecuada a cada una y mantener a todas en equilibrio al mismo tiempo de acuerdo a como cambian las condiciones a su alrededor.
También explican por qué las PyMEs necesitan del “management profesional”, o sea, gerentes entrenados especialmente para hacer frente a la complejidad inherente al manejo de equipos de trabajo. Sin este concepto, a la larga se va socavando la capacidad de los empresarios PyMEs para hacer un trabajo productivo.
La falta de consideración y reflexión sobre estas características es una de las razones principales de las fallas en las PyMEs y del desmoronamiento de los equipos de trabajo.
Del mismo modo explican por qué convertirse en un empresario exitoso requiere de un largo y difícil viaje personal. Se necesita tiempo y experiencia para aprender cómo hacer frente con eficacia a todos estos conflictos de intereses, fuerzas y necesidades que se encuentran en el centro de la gestión. Ayuda, y mucho, recibir educación específica para desarrollar las competencias sociales que se requieren para dominar estos temas: habilidades de comunicación interpersonal, de negociación y conocer herramientas para la mejor gestión de equipos de trabajo. De esta forma, se puede sobrellevar más confortablemente este camino empinado y sinuoso que es liderar una PyME.
Mg. Eduardo Moroni
En EMCPyME ayudamos a los dueños y directivos de PyMEs a liberar todo su potencial de crecimiento a través del asesoramiento integral en negocios.
 
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